Резкий рост продаж обычно воспринимается как отличная новость. Реклама заработала лучше, карточка поднялась в поиске, начался сезон или товар просто удачно попал в спрос. Но уже через несколько дней у хорошей динамики появляется обратная сторона - запас, который еще недавно выглядел большим, начинает заканчиваться намного быстрее. Если в этот момент продолжать планировать поставки по старой скорости, магазин легко получает дефицит именно тогда, когда товар набрал лучший темп.
Типичная история выглядит так. Товар продавался по десять единиц в день, на складе лежало 500 штук - почти два месяца спокойной работы. Затем продажи выросли до двадцати пяти единиц. Формально остаток все еще большой, например 400 штук. Но теперь этого количества хватит уже примерно на шестнадцать дней. Если новая партия будет готова через три недели, проблема фактически уже началась, хотя складской отчет пока выглядит вполне благополучно.
Первое, что нужно сделать - забыть старый прогноз
Когда скорость продаж заметно меняется, прежний расчет перестает быть актуальным. Это кажется очевидным, но на практике закупочный план часто живет отдельно от рекламы и текущей аналитики. Менеджер по продвижению радуется росту заказов, а снабжение продолжает работать по цифрам предыдущего месяца.
Поэтому при заметном ускорении продаж стоит сразу пересчитать запас в днях. Не через неделю и не перед очередной закупкой, а в тот момент, когда становится понятно, что новый темп сохраняется.
Здесь важно не реагировать на один случайный день. Если вчера товар продался в три раза лучше обычного, закупать тройную партию рано. Но если повышенный темп держится несколько дней или неделю и понятно, чем он вызван, уже есть смысл считать потребность по новой скорости.
Как быстро понять, когда товар закончится?
Базовый расчет простой. Остаток делим на среднее количество продаж в день. Например, есть 360 единиц, а новый темп составляет 20 продаж в сутки. Получаем примерно 18 дней запаса.
После этого нужно сравнить эту цифру не с датой оформления новой закупки, а с реальным сроком, когда следующая партия станет доступна покупателям. Это разные вещи. Поставщику требуется время на сборку или производство, затем товар нужно получить, подготовить, промаркировать, доставить на склад маркетплейса и дождаться приемки.
Если весь цикл занимает 25 дней, а запаса осталось на 18, одной констатацией проблемы уже не обойтись. Нужно либо ускорять пополнение, либо думать, как аккуратно растянуть текущий остаток.
Что делать, если новая партия уже в пути?
Тогда ситуация выглядит спокойнее, но только если объем действительно соответствует новой скорости продаж. Допустим, остатка хватает на 15 дней, а через неделю приезжает еще 200 единиц. Раньше эти 200 штук казались хорошим пополнением на двадцать дней. При новом темпе они могут уйти за восемь-десять.
То есть товар в пути нужно оценивать тем же способом, что и текущий остаток. Не «к нам едет еще 200 штук», а «эта партия даст примерно столько-то дополнительных дней продаж».
Именно перевод всего запаса во время делает снабжение намного понятнее. Менеджер начинает видеть не разрозненные цифры, а линию - текущего товара хватит до такой-то даты, следующая партия добавит еще столько дней, после чего потребуется очередное пополнение.
Нужно ли сразу заказывать больше?
Не всегда. Резкий рост может оказаться временным. Например, товар попал в акцию или на несколько дней получил особенно выгодную рекламную позицию. Если после этого спрос вернется к обычному уровню, огромная новая партия превратится в лишний запас.
Поэтому важно понимать причину роста. Если продажи увеличились из-за устойчивого улучшения карточки, роста органической видимости или начала прогнозируемого сезона, повышенный темп можно учитывать смелее. Если причина временная, лучше планировать осторожнее.
Хороший подход - считать несколько сценариев. Что будет, если продажи сохранят текущий высокий уровень? Что произойдет, если через неделю они вернутся к среднему значению? Такой диапазон дает более реалистичное представление о потребности, чем попытка угадать одну идеальную цифру.
А что делать, если товара точно не хватит?
В этот момент начинается самое интересное. Если ускорить следующую поставку невозможно, магазин может управлять текущим запасом. Например, не всегда разумно продолжать максимально агрессивное продвижение товара, которого осталось на несколько дней. Реклама будет ускорять обнуление позиции, хотя дополнительную партию все равно не успеют привезти.
Это не значит, что кампанию обязательно нужно отключать. Нужно оценить прибыльность, значимость товара и последствия дефицита. В некоторых случаях имеет смысл сохранить рекламу и продать остаток быстрее, в других - немного снизить темп, чтобы дотянуть до поставки.
Особенно осторожно стоит действовать с товарами, которые имеют хорошую органическую видимость. Если реклама уже не является основным источником продаж, ее сокращение может почти не изменить скорость расходования запаса.
Как связаны рост продаж и распределение по складам?
Общий запас магазина может быть достаточным, но проблема возникнет в отдельных регионах. Например, товар резко начал лучше продаваться в конкретном кластере, а большая часть партии лежит в другом месте. В общей статистике запас выглядит нормальным, а локально уже приближается дефицит.
Поэтому после сильного изменения продаж стоит смотреть не только общую сумму товара, но и распределение. Возможно, следующую поставку нужно направить не туда, куда ее отправляли обычно.
Особенно это важно, если рост связан с региональным спросом. Одна удачная кампания или сезонный фактор способен заметно поменять прежнюю структуру заказов.
Как Беркуз Селлер помогает не пропустить такой момент?
Менеджер снабжения Беркуз Селлер может сопоставлять текущий остаток со скоростью продаж, поэтому резкое ускорение автоматически меняет оценку запаса. Товар с 500 единицами вчера мог выглядеть абсолютно спокойным, а сегодня попасть в приоритетный список, если новый темп означает, что его хватит всего на десять дней.
Дополнительно FBO-менеджер помогает увидеть, где именно расходуется запас, а рекламный агент дает контекст по изменению продвижения. В этом и есть смысл совместной аналитики - хороший результат одного направления сразу учитывается другими. Реклама увеличила продажи, значит снабжение должно пересчитать потребность, а не обнаружить проблему через две недели.
Резкий рост спроса - одна из самых приятных причин пересматривать закупки. Но именно в этот момент особенно легко потерять часть потенциальных продаж из-за старого плана. Поэтому успешный товар лучше не просто поздравить с ростом, а сразу задать ему практический вопрос - на сколько дней нас теперь реально хватит?