«На складе осталось 150 штук» звучит как вполне понятная информация. Но для управления запасами эта цифра почти бесполезна, пока мы не знаем, как быстро товар продается. Для одного артикула 150 единиц - запас на три месяца, для другого - меньше недели. Именно поэтому селлеры часто сталкиваются с ситуацией, когда по отчету товара вроде бы много, а через несколько дней карточка неожиданно остается без остатка.
Количество в штуках нужно знать, но принимать решение о закупке только по этой цифре неудобно. Намного нагляднее перевести запас во время и ответить на другой вопрос - на сколько дней его хватит при текущем темпе продаж? После этого сразу становится понятно, какие товары требуют поставки сейчас, а какие можно спокойно оставить без пополнения.
Почему одинаковый остаток означает совершенно разную ситуацию?
Возьмем два товара. У обоих на складе лежит по 100 единиц. Первый продается примерно по две штуки в день, второй - по двадцать. Если смотреть только на складской отчет, позиции выглядят одинаково. Но фактически первый обеспечен товаром примерно на пятьдесят дней, а второй - всего на пять.
Если менеджер устанавливает простое правило «заказываем, когда остается меньше ста штук», для первого товара новая поставка окажется слишком ранней, а для второго - слишком поздней. В одном случае деньги надолго заморозятся в избыточном запасе, в другом магазин рискует получить обнуление карточки.
Поэтому количество товара всегда нужно связывать с его скоростью продаж. Штуки отвечают на вопрос «сколько лежит», а запас в днях - «сколько времени у нас осталось».
Как посчитать запас в днях?
Логика очень простая. Текущий доступный остаток делится на среднее количество продаж в день. Если на складе 240 единиц, а товар в среднем продается по двенадцать штук, запаса примерно на двадцать дней.
На практике важнее правильно выбрать саму скорость продаж. Если взять один очень удачный день, расчет получится слишком тревожным. Если использовать среднее значение за полгода, можно не заметить, что за последний месяц спрос заметно вырос.
Для стабильного товара обычно полезно смотреть несколько периодов. Например, среднюю продажу за месяц и отдельно за последнюю неделю. Если цифры близки, расчет довольно надежен. Если последние дни заметно сильнее среднего, лучше понять причину и при необходимости использовать более высокий темп.
Нужно ли считать все товары одинаково?
Нет. У стабильного товара с ровными продажами запас в днях прогнозируется довольно спокойно. У сезонной позиции или нового артикула цифра будет постоянно меняться. Но это не делает показатель бесполезным. Наоборот, он помогает быстро увидеть, насколько сильно изменилась ситуация.
Представим, что товар обычно имел запас на тридцать дней. После запуска рекламы продажи выросли, и при том же количестве единиц запас сократился до пятнадцати. В штуках ничего пугающего могло еще не произойти - на складе лежит несколько сотен единиц. Но именно запас в днях показывает, что следующую поставку теперь нужно готовить значительно раньше.
Для нового товара, где истории пока мало, расчет будет приблизительным. Здесь полезнее чаще его обновлять и не формировать слишком крупную закупку только по первым успешным дням.
Как учитывать товар в пути?
Если смотреть только на остаток маркетплейса, можно получить слишком пессимистичную картину. Допустим, товара осталось на семь дней, но через три дня приезжает новая поставка. Срочно заказывать еще одну партию не нужно.
Поэтому нормальный контроль разделяет несколько состояний: что доступно к продаже сейчас, что уже отправлено, но еще не принято, и что только планируется заказать. Все эти цифры важны, но смешивать их в один «общий остаток» тоже нежелательно.
Менеджеру полезно видеть именно последовательность. Текущего товара хватит до такой-то даты, первая партия должна прийти раньше, следующую закупку необходимо запускать тогда-то. В таком виде отчет начинает помогать принимать решения, а не просто показывать количество коробок.
Почему запас в днях особенно полезен при большом ассортименте?
Когда в магазине десять товаров, собственник примерно помнит, что и как продается. При двухстах или пятистах SKU отслеживать скорость каждого артикула на глаз уже невозможно. В складском отчете может быть тысячи единиц товара, но среди них окажутся три позиции, которые закончатся на следующей неделе.
Если сортировать каталог по количеству штук, эти товары необязательно окажутся наверху списка. А если ранжировать по запасу в днях, критичные позиции видны сразу.
Это один из тех случаев, когда небольшой расчет полностью меняет работу. Вместо просмотра сотен строк менеджер начинает день с короткого списка товаров, где запас приблизился к установленной границе.
Каким должен быть нормальный запас?
Универсальной цифры вроде «товара всегда должно быть на 30 дней» не существует. Все зависит от того, сколько времени занимает новое пополнение. Если поставщик отгружает партию за несколько дней, слишком большой складской запас может быть просто лишним. Если производство занимает два месяца, десятидневный остаток уже означает серьезную проблему.
Поэтому целевой запас должен быть связан со сроком закупки и поставки. Условно можно думать так: товара должно хватить до момента, когда следующая партия гарантированно станет доступна для продажи, плюс небольшой резерв на случай задержки или всплеска спроса.
Именно поэтому два одинаково продающихся товара могут иметь разные нормативы. Один закупается внутри страны и быстро пополняется, второй производится под заказ и долго едет. Держать их по одинаковым правилам бессмысленно.
Что происходит, если запас слишком большой?
Обычно больше всего внимания уделяют дефициту. Но запас на 150-200 дней тоже может быть проблемой. Он означает, что значительная сумма вложена в товар, который возвращает деньги слишком медленно.
Иногда высокий остаток оправдан - впереди сезон, ожидается большая акция или поставщик дает очень выгодные условия на крупную партию. Но если специальной причины нет, имеет смысл проверить, почему товара оказалось настолько много. Возможно, спрос снизился, предыдущая закупка была рассчитана по слишком оптимистичному прогнозу или реклама больше не дает прежнего объема.
Запас в днях удобен именно тем, что одинаково хорошо показывает оба края - товар, который скоро закончится, и товар, которого накопилось слишком много.
Как Беркуз Селлер использует этот показатель?
Менеджер снабжения Беркуз Селлер анализирует остатки не изолированно, а вместе со скоростью продаж и прогнозом следующей закупки. Это позволяет заметить ситуацию раньше, чем количество товара опустится до визуально маленькой цифры.
Например, 300 единиц могут выглядеть совершенно спокойно. Но если это хит, который продается по 50 штук в день, до обнуления остается меньше недели. Для другого SKU те же 300 единиц будут означать запас на несколько месяцев. Автоматический анализ позволяет не применять к ним одинаковые правила.
Для руководителя это тоже удобнее. Вместо вопроса «сколько у нас осталось товара?» появляется гораздо более полезный вопрос - «на сколько дней нам его хватит?». И уже от этого ответа строится снабжение, реклама и планирование следующей партии.