У руководителя магазина на маркетплейсах редко бывает проблема с нехваткой данных. Скорее наоборот - отчетов слишком много. Отдельно продажи, отдельно реклама, остатки, поставки, отзывы, финансовые показатели, позиции карточек. Каждый менеджер может подготовить свою таблицу и объяснить, что происходило в его направлении. Но если для понимания ситуации нужно полчаса открывать файлы и сопоставлять цифры, такой отчет плохо выполняет свою главную функцию.
Руководителю не обязательно ежедневно знать все, что произошло в магазине. Намного важнее быстро увидеть, где возникло отклонение, сколько денег оно может стоить и кто должен заняться проблемой. Хороший ежедневный отчет поэтому не самый большой и не самый подробный. Он должен помогать принять решения.
Почему длинный отчет часто бесполезнее короткого?
Представим магазин с несколькими сотнями товаров. Если каждый день выводить продажи, остатки, рекламу и прибыль по каждому SKU, получится огромная таблица. Формально в ней есть вся информация. Практически руководителю придется самостоятельно искать несколько строк, где что-то действительно изменилось.
То есть аналитика перекладывается обратно на человека. Система собрала цифры, но работу по их интерпретации никто не сделал.
Гораздо удобнее, когда обычные показатели не занимают внимание. Если товар продается примерно как всегда, рекламы достаточно, запас нормальный и экономика не изменилась, нет причины каждый день подробно рассказывать о нем руководителю.
В отчет должны попадать исключения - то, что требует решения или хотя бы внимания.
С чего должен начинаться утренний отчет?
Не с общей выручки. Она интересна, но редко сама по себе объясняет, что делать сегодня. Я бы начинал с короткого блока критичных событий.
Например, у двух товаров запас закончится раньше следующей поставки. По одному SKU реклама второй день расходует бюджет при падающей прибыли. Еще одна карточка резко потеряла поисковые показы, а по четвертой за неделю выросла доля негативных отзывов.
Это уже полноценная повестка на день. Руководитель сразу понимает, где требуется действие.
Общий оборот, количество заказов и прибыль тоже нужны, но скорее как фон. Они помогают увидеть состояние бизнеса в целом, а не заменяют список конкретных проблем.
Какие показатели руководителю все-таки стоит видеть каждый день?
Набор зависит от бизнеса, но обычно руководителю полезна компактная сводка по основным направлениям:
- выручка и количество продаж;
- прибыль и заметные изменения маржинальности;
- рекламный расход и критичные отклонения;
- товары с риском дефицита;
- позиции с избыточным запасом;
- существенные изменения карточек и поисковой видимости;
- новые повторяющиеся проблемы в отзывах;
- важные изменения конкурентов;
- задачи, которые требуют подтверждения.
Самое важное - не количество показателей, а фильтр. Если рекламный расход изменился на один процент, это необязательно отдельная строка для руководителя. Если кампания начала быстро тратить деньги при отрицательной марже, это уже приоритет.
Почему отчет должен показывать причины, а не только факты?
Сообщение «продажи товара снизились на 25 процентов» полезно только наполовину. Следующий вопрос руководителя очевиден - почему?
Хорошая сводка должна хотя бы сузить круг причин. Например, продажи снизились на 25 процентов, при этом поисковые показы остались прежними, переходы почти не изменились, но конверсия в заказ упала. Одновременно цена стала выше ближайших конкурентов. Это уже рабочая информация.
Или другой случай - оборот товара растет, но прибыль уменьшилась из-за увеличения рекламных расходов. Здесь руководитель сразу понимает, что рост продаж нельзя считать безусловно положительным.
Чем больше отчет объясняет связь между показателями, тем меньше времени нужно на дополнительный разбор.
Нужен ли отдельный блок по прибыли?
Обязательно, особенно если магазин крупный. Выручка может расти одновременно со снижением прибыли, и если руководитель смотрит только на продажи, это становится заметно слишком поздно.
При этом не нужно ежедневно показывать полную финансовую модель всего ассортимента. Достаточно выводить товары, где экономика изменилась заметно. Например, снизилась маржинальность, выросли рекламные расходы, увеличилась доля возвратов или товар начал продаваться по слишком низкой цене.
Отдельно полезно видеть общий финансовый результат относительно предыдущего сопоставимого периода. Это дает контекст, но не перегружает отчет.
Как показывать остатки?
Тоже не в штуках по всему каталогу. Руководителю не нужен список из тысячи SKU с количеством на складах. Ему нужны товары, по которым уже приближается решение.
Например, пять позиций закончатся до следующей поставки, по двум запас превышает четыре месяца продаж, а еще по одной резко вырос спрос и прежний закупочный план больше не подходит.
То есть складской блок должен отвечать на вопрос «где возник риск?», а не «сколько у нас всего лежит».
Особенно удобно использовать запас в днях. Он позволяет быстро понять серьезность ситуации без знания привычной скорости каждого артикула.
Как должен выглядеть рекламный блок?
Не как копия рекламного кабинета. Руководителю не нужно изучать все кампании. В сводке лучше показывать только то, что заметно влияет на деньги.
Например, у товара ДРР вырос, прибыль после рекламы снизилась, расход за два дня превысил обычный диапазон. Или наоборот - кампания показывает устойчивый хороший результат, товар имеет достаточный запас и ее можно рассмотреть для масштабирования.
Так реклама перестает быть набором ставок и показов и становится частью управленческого отчета.
Что делать с отзывами и конкурентами?
Эти данные тоже не должны занимать много места, пока ничего важного не происходит. Нет смысла сообщать руководителю, что сегодня пришло 48 обычных положительных отзывов.
Но если по одному артикулу за несколько дней возникла новая повторяющаяся жалоба, это уже стоит вынести отдельно. То же относится к конкурентам. Ежедневный список всех изменений цен будет только отвлекать. А вот если несколько лидеров категории одновременно заметно снизили стоимость и это уже совпало с падением кликабельности вашей карточки, информация становится полезной.
Главная идея одна - в отчет попадает не все, что система заметила, а то, что может изменить решение.
Почему задачи важнее графиков?
После чтения отчета должно быть понятно, что делать дальше. Если руководитель увидел десять красивых графиков и затем сам составляет список задач, аналитика выполнила только половину работы.
Гораздо полезнее закончить сводку конкретными действиями. Проверить кампанию по такому-то артикулу, подтвердить увеличение поставки, пересмотреть карточку, разобраться с повторяющейся жалобой, оценить изменение цены.
Причем задачи должны иметь приоритет. Потенциальная потеря крупного прибыльного товара важнее небольшой просадки у второстепенного SKU.
Как может выглядеть нормальный утренний сценарий?
Руководитель открывает отчет и видит общую картину за несколько минут. Продажи и прибыль в нормальном диапазоне. Ниже - четыре отклонения. У хита запас на шесть дней, следующая поставка через десять. По другому товару рекламный расход вырос на 30 процентов без роста прибыли. Еще одна карточка потеряла поисковую видимость после обновления характеристик. В отзывах четвертого SKU за неделю появилась повторяющаяся жалоба на комплектацию.
Дальше сразу идут задачи. Снабжение проверяет ускорение поставки, рекламный менеджер разбирает кампанию, SEO-специалист смотрит изменения карточки, служба лояльности передает повторяющуюся тему в контент.
Такой отчет действительно управляет днем. Большая таблица на пять тысяч строк этого не делает.
Как в этом участвует Беркуз Селлер?
В Беркуз Селлер роль руководителя особенно важна потому, что данные собираются из разных направлений. SEO-менеджер смотрит карточки, рекламный агент - продвижение, финансист - юнит-экономику, служба лояльности - отзывы, аналитик конкурентов - рынок, FBO и снабжение - остатки и поставки.
Если каждый из них просто выдаст свой отдельный отчет, собственник снова получит набор разрозненных данных. Поэтому задача уровня «Руководитель отдела» - свести сигналы в одну очередь приоритетов и убрать противоречия.
Например, рекламный агент предлагает увеличить бюджет, потому что кампания работает хорошо. Финансист подтверждает прибыльность. Но снабжение показывает, что товара хватит на четыре дня. В итоговом отчете это должно превратиться не в три независимых сообщения, а в понятную рекомендацию - сначала решить вопрос с поставкой, затем масштабировать рекламу.
Хороший ежедневный отчет не должен заставлять руководителя становиться аналитиком на час каждое утро. Его задача - за несколько минут показать, что в магазине изменилось, где находятся реальные риски и какие действия сегодня важнее остальных. Именно тогда данные перестают быть фоном и начинают помогать управлять бизнесом.