Если один и тот же товар продается одновременно на Wildberries и Ozon, довольно быстро возникает вопрос - какая площадка для него выгоднее? Кажется, что ответ легко получить по количеству заказов или выручке. Где продается больше, туда и стоит направлять основную часть товара и рекламного бюджета. На практике подобное сравнение часто оказывается ошибочным, потому что одинаковая выручка на двух маркетплейсах может давать совершенно разную прибыль.
У площадок отличаются условия, структура расходов, стоимость продвижения, логистика и поведение покупателей. Кроме того, один товар может продаваться на Wildberries быстрее, но требовать более дорогой рекламы, а на Ozon приносить меньший оборот при более высокой прибыли с единицы. Поэтому корректное сравнение начинается не с вопроса «где больше заказов», а с того, сколько денег остается у продавца после всех расходов на каждой площадке.
Почему нельзя сравнивать только выручку?
Представим, что товар принес на Wildberries 500 000 рублей выручки, а на Ozon - 380 000. Если смотреть только на оборот, преимущество первой площадки кажется очевидным. Но после расчета выясняется, что на Wildberries пришлось активно использовать рекламу и скидки, а на Ozon продажи шли с большей маржой. В результате первая площадка оставила 60 000 рублей прибыли, вторая - 85 000.
Получается, что товар с меньшим оборотом фактически принес бизнесу больше денег. При этом на него понадобилось меньше закупочного капитала и, возможно, меньше операционной работы.
Такая ситуация встречается особенно часто, когда селлер масштабирует ту площадку, на которой проще увидеть рост продаж. Оборот становится психологически главным показателем, хотя для бизнеса важнее то, что остается после расходов.
Сначала нужно привести данные к одной логике
Сравнивать цифры из кабинета Wildberries и кабинета Ozon напрямую неудобно. Показатели могут называться по-разному, а правила учета заказов, возвратов и отдельных расходов отличаются. Поэтому прежде чем делать вывод, стоит определить собственную модель расчета.
Например, прибыль желательно считать по фактически реализованному товару за одинаковый период. Себестоимость должна быть одинаковой, если на обе площадки уходит одна и та же продукция из общей закупки. Рекламные расходы относятся отдельно к каждому каналу, как и расходы самого маркетплейса.
Главная задача - получить сопоставимый итог. Не обязательно копировать внутренние отчеты площадок один в один. Гораздо полезнее привести данные к своей управленческой логике и затем сравнивать одинаковые показатели.
Какие показатели действительно стоит сопоставлять?
Для нормального сравнения достаточно нескольких основных цифр. По одному и тому же SKU полезно видеть количество продаж, выручку, прибыль, прибыль с единицы, маржинальность, расходы на рекламу и скорость оборачиваемости.
Не менее важны возвраты. Товар может показывать одинаковое число заказов на двух площадках, но на одной из них покупатели возвращают его значительно чаще. Тогда первоначальная статистика выглядит одинаково, а фактическая экономика заметно отличается.
Также стоит смотреть на стоимость получения дополнительного объема. Если для роста на одной площадке приходится постоянно увеличивать рекламные расходы, а на другой карточка получает продажи относительно стабильно, это влияет на решение о распределении бюджета.
Как сравнивать прибыль с одной продажи?
Этот показатель особенно удобен, потому что позволяет убрать влияние общего объема. Допустим, на Wildberries товар приносит в среднем 260 рублей с одной реализованной единицы, на Ozon - 390 рублей. Разница достаточно большая, но сама по себе она еще не означает, что весь запас нужно отправить на Ozon.
Нужно посмотреть, какой объем способна переварить каждая площадка. Если Ozon стабильно продает 200 единиц, а Wildberries - 1 000, ограничиться более маржинальным каналом не получится. Задача состоит в том, чтобы найти оптимальное сочетание объема и прибыли.
Иногда разумнее сохранить продажи на обеих площадках, но по-разному распределять товар, рекламу и допустимую цену. Один канал дает основной оборот, другой - более высокую маржу. Это нормальная ситуация, если селлер понимает роль каждого из них.
Что делать с рекламными расходами?
Рекламу нужно относить к той площадке, где она фактически была использована. Если на Wildberries магазин тратит на продвижение 100 000 рублей, а на Ozon - 40 000, эти цифры нельзя растворять в общей маркетинговой статье.
Именно реклама часто объясняет, почему одна площадка при большей выручке дает меньшую прибыль. Товар хорошо продается, но значительная доля заказов поддерживается платным продвижением.
Полезно сравнивать не только абсолютный рекламный расход, но и то, сколько прибыли остается после него. Допустим, на одном маркетплейсе каждые дополнительные 10 000 рублей продвижения приносят заметный рост прибыли, а на другом увеличивают в основном оборот. Очевидно, что рекламный бюджет в этих каналах должен использоваться по-разному.
Нужно ли учитывать скорость продаж?
Да, потому что прибыльность одной единицы - не единственный показатель эффективности. Деньги, вложенные в товар, должны возвращаться в бизнес. Если более маржинальная площадка продает очень медленно, большая часть запаса будет лежать без движения.
Поэтому необходимо смотреть на оборачиваемость. Товар с немного меньшей маржой, но высокой скоростью продаж иногда оказывается интереснее позиции, которая приносит больше денег с одной штуки, но требует нескольких месяцев для реализации партии.
Особенно это важно, когда закупочный бюджет ограничен. Селлеру нужно не просто заработать максимально много с каждого товара, но и понимать, насколько быстро возвращаются вложенные средства.
Как учитывать остатки на двух маркетплейсах?
Если товар закупается одной общей партией, Wildberries и Ozon фактически конкурируют за один и тот же запас. Здесь ошибка в распределении может стоить дорого. Отправить слишком много товара в медленный канал означает заморозить часть партии. Слишком мало отправить туда, где спрос быстро растет, - получить дефицит и потерять продажи.
Поэтому распределение лучше привязывать к фактической скорости продаж, прибыльности и срокам следующего пополнения. Причем пропорции не должны быть постоянными. Если ситуация меняется, запас нужно перераспределять при следующей поставке.
Например, раньше 70 процентов партии уходило на Wildberries, потому что там был основной спрос. Через несколько месяцев на Ozon выросла конверсия и улучшилась экономика. Старую пропорцию уже нет смысла сохранять только потому, что команда привыкла работать именно так.
Как Беркуз Селлер помогает сравнивать площадки?
В Беркуз Селлер Wildberries и Ozon можно рассматривать в одной системе управления. Это особенно полезно, когда одинаковые товары продаются сразу в двух каналах. Финансист анализирует прибыльность, рекламный менеджер показывает расходы на продвижение, а снабжение позволяет учитывать фактический запас и скорость продаж.
Вместо двух разрозненных картин руководитель видит один товар и его результат на каждой площадке. Это дает возможность отвечать на более практичные вопросы. Где товар приносит больше прибыли? Где дороже привлекается заказ? На какой площадке быстрее заканчивается запас? Куда выгоднее направить следующую партию?
Такое сравнение полезнее простого рейтинга маркетплейсов, потому что ответ может отличаться для разных товаров. Одна категория лучше работает на Wildberries, другая - на Ozon, а часть ассортимента имеет смысл держать на обеих площадках.
Как принимать решение по итогам сравнения?
Не нужно искать площадку-победителя для всего магазина. Сравнение имеет смысл проводить на уровне конкретных товаров или хотя бы товарных групп. После этого становится понятнее, куда направлять дополнительный запас и рекламный бюджет.
Если площадка дает высокую прибыль и устойчивый спрос, туда можно постепенно увеличивать объем. Если оборот большой, но маржа низкая, стоит проверить рекламу, цену и скидки. Если продажи идут медленно, но прибыль с единицы хорошая, возможно, канал стоит оставить как дополнительный, не замораживая в нем слишком большой запас.
Главное преимущество такого подхода в том, что Wildberries и Ozon перестают конкурировать за внимание менеджера. Они рассматриваются как два канала продаж одного бизнеса, а товар оценивается по тому, сколько денег он приносит компании в каждом из них.