Одна из самых неприятных ситуаций для селлера выглядит так: товар прекрасно продается, карточка наконец набрала темп, реклама работает, отзывы появляются - и в этот момент выясняется, что новой партии не будет еще две недели. Заказ сделали слишком поздно. Формально менеджер следил за остатками, но ждал момента, когда количество товара станет явно небольшим. К этому времени цепочку закупки уже невозможно было успеть пройти без дефицита.
Именно поэтому снабжение лучше строить не вокруг фразы «товар почти закончился», а вокруг точки заказа. Это момент, когда новую партию нужно запускать в работу, даже если визуально остаток еще кажется большим. Чем дольше производство и доставка, тем раньше наступает эта точка.
Что такое точка заказа?
Представим, что товар продается по десять единиц в день, а от размещения заказа у поставщика до появления новой партии на маркетплейсе проходит тридцать дней. За этот период магазин продаст примерно 300 единиц. Значит, если ждать остатка в 50 или 100 штук, новая партия очевидно не успеет.
Точка заказа в простом варианте должна находиться выше ожидаемого расхода товара за весь срок пополнения. К этой цифре обычно добавляют страховой запас, чтобы небольшой всплеск продаж или задержка поставки не оставили карточку без товара.
Если при тех же десяти продажах в день поставка занимает тридцать дней, а резерв выбран на семь дней, сигнал к новому заказу должен возникать примерно тогда, когда остается запас на 37 дней. В штуках это около 370 единиц. На первый взгляд остаток выглядит большим, но с учетом срока поставки это уже рабочая граница.
Почему нельзя ориентироваться только на остаток?
Потому что один и тот же остаток для разных товаров означает разное. 500 единиц товара с продажами по пять штук в день - совершенно спокойная ситуация. Те же 500 единиц при продажах по сорок в день - меньше двух недель запаса.
К тому же отличаются сроки пополнения. Один поставщик способен подготовить следующую партию за неделю, другому требуется полтора месяца. Если установить для обоих товаров правило «заказывать при остатке 300 штук», оно будет случайным, а не управленческим.
Гораздо логичнее считать время. Сколько дней потребуется до новой поставки? На сколько дней хватит текущего товара? Есть ли между этими датами запас? После этого решение становится намного понятнее.
Что входит в срок пополнения?
Здесь селлеры нередко недооценивают реальную продолжительность процесса. Срок поставщика - только одна часть. Нужно учитывать весь путь от решения о закупке до момента, когда товар доступен покупателю.
В зависимости от бизнеса сюда могут входить:
- согласование и размещение заказа;
- производство или комплектация партии;
- доставка до собственного склада;
- приемка и проверка;
- маркировка и упаковка;
- подготовка поставки;
- перевозка на склад маркетплейса;
- время приемки товара площадкой.
Если поставщик обещает изготовить товар за двадцать дней, это совсем не означает, что через двадцать дней он уже появится в продаже. Реальный цикл может занять тридцать или сорок дней.
Чем честнее рассчитан этот срок, тем полезнее будет точка заказа.
Как выбрать скорость продаж?
Еще одна сложность - продажи не стоят на месте. Если просто взять среднее за последние три месяца, можно не заметить, что товар уже начал расти. Особенно это актуально для карточек, которые постепенно набирают отзывы и поисковую видимость.
Я бы смотрел одновременно на несколько периодов. Если средняя продажа за месяц составляет десять единиц в день, а за последние две недели уже четырнадцать, закупку лучше не рассчитывать строго по десяти. Сначала стоит понять, почему произошел рост и насколько он устойчив.
При сезонности нужно быть еще аккуратнее. Весенний спрос нельзя автоматически прогнозировать по зимнему среднему, если категория ежегодно начинает расти в определенный период.
Именно поэтому точка заказа - не число, которое один раз записали в таблицу. Она должна меняться вместе со скоростью продаж и сроками снабжения.
Для чего нужен страховой запас?
Даже хороший прогноз не угадает продажи до штуки. Где-то спрос окажется немного выше, поставщик задержится на несколько дней или маркетплейс дольше примет поставку. Если расчет сделан без какого-либо резерва, любое небольшое отклонение приведет к обнулению.
Страховой запас нужен как раз для таких случаев. Но его тоже не стоит выбирать по принципу «чем больше, тем надежнее». Слишком большой резерв означает лишние деньги в товаре.
Размер лучше связывать с предсказуемостью бизнеса. Если товар продается ровно, а поставки почти никогда не задерживаются, резерв может быть умеренным. Если спрос скачет, а сроки закупки нестабильны, безопасный запас должен быть больше.
Что делать, если продажи резко выросли?
Это тот момент, когда старую точку заказа нужно пересчитать немедленно. Допустим, товар раньше продавался по десять единиц в день, и система была настроена под этот темп. После удачной рекламной кампании скорость выросла до двадцати. Старого остатка теперь хватит вдвое меньше времени.
Если менеджер продолжит ориентироваться на прежний уровень, новая партия будет заказана слишком поздно. Поэтому сильный рост продаж должен автоматически становиться поводом перепроверить снабжение.
Здесь особенно хорошо видно, почему реклама и закупка не должны существовать раздельно. Решение усилить продвижение влияет не только на рекламный бюджет, но и на дату, когда нужно запускать следующую партию.
А если спрос начал снижаться?
Точка заказа смещается в другую сторону. Если продажи постепенно замедляются, закупать следующую партию в прежнем объеме и в прежнюю дату может быть лишним. Особенно опасно автоматическое пополнение сезонных товаров после окончания пикового периода.
В такой ситуации правильным решением иногда будет не ускорить заказ, а отложить его или уменьшить объем. Снабжение - это не задача «чтобы товар никогда не заканчивался любой ценой». Нужно еще следить, чтобы его не становилось слишком много.
Как работает менеджер снабжения Беркуз Селлер?
Менеджер снабжения Беркуз Селлер сопоставляет остаток с темпом продаж и сроком следующего пополнения. Поэтому в поле внимания попадают не товары с самым маленьким количеством штук, а позиции, которые первыми рискуют закончиться с учетом реального цикла поставки.
Это особенно заметно на большом ассортименте. В каталоге может быть товар с остатком 80 единиц, который спокойно продается еще полтора месяца, и товар с остатком 500 единиц, которому хватит запаса всего на десять дней. Ручная сортировка по количеству поставит их в неправильном порядке, расчет запаса в днях и точки заказа - в правильном.
В итоге менеджер получает не сигнал «товара мало», а более практичное сообщение: при текущей скорости продаж следующую закупку уже пора запускать, потому что через определенное количество дней запас подойдет к критическому уровню.
Точка заказа хороша именно тем, что переносит снабжение из режима постоянного тушения пожаров в нормальное планирование. Товар еще есть, карточка работает, а следующая партия уже готовится. Для селлера это намного спокойнее, чем каждый раз вспоминать о закупке в тот момент, когда остаток внезапно становится красным.